34.5 C
Athens
Παρασκευή, 1 Ιουλίου, 2022
ΑρχικήΟικονομίαΤο μέλλον του μάνατζμεντ είναι «επίπεδο»;

Το μέλλον του μάνατζμεντ είναι «επίπεδο»;


Του Κωσταντίνου Γκαμπή,

Μια τυπική ιεραρχική πυραμίδα ενός οργανισμού αποτελείται από την κορυφή, τη βάση και τα ενδιάμεσα επίπεδα. Οι εργαζόμενοι στη βάση της πυραμίδας λογοδοτούν στους εργαζόμενους ένα επίπεδο πάνω από αυτούς και αυτοί, με τη σειρά τους, ένα επίπεδο πιο πάνω και ούτω καθεξής. Με αυτόν τον τρόπο διασφαλίζεται μία ξεκάθαρη ιεραρχία, με το κάθε μέλος της πυραμίδας να γνωρίζει τη θέση του, τα καθήκοντά του, τον προϊστάμενό του και τον υφιστάμενό του. Πρόκειται, λοιπόν, για έναν απλό και αποτελεσματικό τρόπο οργάνωσης και για αυτό τον λόγο έχει επικρατήσει και προτιμάται μέχρι κι σήμερα από τη πλειονότητα των οργανισμών.

Η ιεραρχική πυραμίδα δεν είναι μια στάσιμη δομή, μπορεί να προσαρμοστεί στις ιδιαιτερότητες που παρουσιάζει κάθε οργανισμός, αλλάζοντας τον αριθμό των ενδιάμεσων επιπέδων. Σαφώς και μία μεγάλη ξενοδοχειακή μονάδα με εκατοντάδες υπαλλήλους χρειάζεται πολλά ενδιάμεσα επίπεδα (δηλαδή, middle managers) και μία αυστηρή ιεραρχία, ενώ σε μια μικρή Μ.Κ.Ο με μερικούς δεκάδες υπαλλήλους κι εθελοντές ενδεχομένως η πυραμίδα να είναι μικρότερη κι η ιεραρχία πιο χαλαρή.

Πηγή εικόνας: hierarchystructure.com

Μία «εκφυλισμένη», λοιπόν, εκδοχή της ιεραρχικής πυραμίδας θα λέγαμε πως είναι η flat οργανωτική δομή. Ουσιαστικά, η πυραμίδα έχει το πολύ δύο επίπεδα: τους c-level managers, δηλαδή τα ανώτερα στελέχη, και το frontline stuff, τους απλούς εργαζομένους. Σε μια τέτοια δομή, οι εργαζόμενοι συνήθως ομαδοποιούνται και ως ομάδα λαμβάνουν τις περισσότερες αποφάσεις, έχοντας, έτσι, την ελευθερία να πρωτοτυπούν και γενικότερα να είναι πιο δημιουργικοί. Με τους ανώτερους τους υπάρχει μία άμεση επικοινωνία, το οποίο δίνει μια δυναμική στον οργανισμό, κάνοντάς τον πιο ευέλικτο και ταχύ. Φυσικά, υπάρχει καθοδήγηση στις ομάδες και τους προσφέρεται βοήθεια, αλλά όχι από κάποιον προϊστάμενο. Αντίθετα, κάποιος πιο έμπειρος ή ένας coach μπορεί να λύσει τις απορίες τους ή να διευθετήσει κάποιο θέμα που προέκυψε στην ομάδα. Αυτό το μοντέλο οργάνωσης ακολουθεί και μία ολλανδική εταιρεία, η Buurtzorg.

H Buurtzorg δραστηριοποιείται από το 2006 στον τομέα της οικιακής φροντίδας. Αυτή τη στιγμή διαθέτει πάνω από 15000 νοσηλευτές και θεωρείται μία από τις καλύτερες εταιρείες στον κλάδο της στην Ολλανδία, ενώ είναι, επίσης, διεθνώς γνωστή για το μοντέλο οργάνωσής της. Οι νοσηλευτές αποτελούν ομάδες έως των 12 ατόμων, οι οποίες είναι υπεύθυνες για μία περιοχή. Αυτές οι ομάδες αναλαμβάνουν την περίθαλψη των ασθενών, το πρόγραμμα της ομάδας κι ακόμη και την πρόσληψη κι απόλυση νοσηλευτών. Εάν χρειάζονται οποιαδήποτε βοήθεια, μπορούν να απευθυνθούν σε έναν coach ή μέσω του Buurtzorg Web σε κάποιον συνάδελφό τους. Η εταιρεία υποστηρίζει πως αυτό το μοντέλο οργάνωσης είναι υπεύθυνο για τη μεγάλη επιτυχία της.

Φυσικά, υπάρχουν επικριτές αυτού του συστήματος και των εταιρειών που το ακολουθούν. Θα παραθέσω στις πηγές μερικά «δύσπιστα» άρθρα για τη Buurtzorg και τη Valve (η οποία, επίσης, ακολουθεί τη flat οργάνωση) με κάποια, όμως, επιφύλαξη. Αν εξετάσουμε την ιδέα του flat management, χωρίς να εστιάσουμε σε κάποια εταιρεία ή οργανισμό, μπορούμε, νομίζω, να διακρίνουμε, γιατί υπάρχουν αυτές οι επιφυλάξεις.

Αρχικά, τόσο σε μία παραδοσιακή δομή όσο κι σε μία flat, υπάρχουν οι εξής παραδοχές: α) οι άνθρωποι χρειάζονται έναν επικεφαλής και β) είναι ικανοί να παίρνουν αποφάσεις μόνοι τους. Η διαφορά μεταξύ τους έγκειται στον βαθμό, στον οποίο θεωρούν ότι οι άνθρωποι μπορούν να «αυτορυθμίζονται». Στο flat management που εξετάζουμε εδώ, θεωρείται πως τα άτομα είναι ικανά να λαμβάνουν τις περισσότερες αποφάσεις μόνα τους με ελάχιστη παρέμβαση από τη διοίκηση. Σε αυτό το σενάριο, τα άτομα είναι de jure ίσα μεταξύ τους. Το ερώτημα είναι αν αυτό ισχύει και πρακτικά.

Πηγή εικόνας: apatris.info

Ο Χομπς στο έργο του Λεβιάθαν υποθέτει πως υπήρχε μια περίοδος στην Ιστορία, κατά την οποία δεν υπήρχαν σχέσεις εξουσίας μεταξύ των ανθρώπων, την οποία ονόμαζε «φυσική κατάσταση». Κάποια στιγμή, οι άνθρωποι αντιλήφθηκαν ότι θα ήταν πιο ωφέλιμο για τους ίδιους, αν όριζαν κάποιον ηγέτη και συμφωνούσαν μεταξύ τους ότι θα τον ακολουθούν. Έτσι, θα επικρατούσε επιτέλους τάξη στην κοινωνία τους. Ουσιαστικά, ο Χομπς μας λέει ότι οι άνθρωποι από τη φύση μας χρειαζόμαστε κάποιον πάνω από το κεφάλι μας κι αν δεν υπάρχει, τότε εμείς οικειοθελώς βάζουμε κάποιον.

Κάτι παρόμοιο ίσως γίνεται και σε έναν flat οργανισμό. Κάποιοι αυτόματα γίνονται ανεπίσημοι αρχηγοί των ομάδων τους, επειδή μπορεί να είναι χαρισματικοί, δημοφιλείς ή συμπαθείς. Πολλοί αυτό το συγκρίνουν με το τι γίνεται σε ένα λύκειο. Μπορεί να μην έχουν τη δύναμη να απολύσουν τους συναδέλφους τους, αλλά μπορούν να ασκήσουν επιρροή και να διαμορφώνουν έτσι τη λειτουργία της ομάδας και ολόκληρου του οργανισμού. Να σημειωθεί δε ότι ένα τέτοιο άτομο, από τη στιγμή που δεν είναι επίσημα manager, δεν υπόκειται σε κάποιον έλεγχο ή πίεση από τον οργανισμό, κάτι το οποίο μπορεί να είναι ζημιογόνο και για τα άτομα και για τον οργανισμό, αν λειτουργεί με ιδιοτέλεια ή δεν έχει τις γνώσεις και τις ικανότητες που απαιτούνται.

Πηγή εικόνας: blog.proofhub.com

Οι απόψεις γύρω από τη flat οργανωτική δομή διίστανται. Υπάρχουν εταιρείες που το εφαρμόζουν και υποστηρίζουν ότι λειτουργεί. Πρόκειται, όμως, για μία μικρή μειοψηφία. Ακόμη κι αν όντως λειτουργεί, θεωρώ πως θα ήταν αδύνατο να εφαρμοστεί σε όλους τους οργανισμούς. Αυτό που θα μπορούσε, όμως, να γίνει (κι έχει αρχίσει να γίνεται) είναι να γίνουν οι οργανισμοί flatter. Οι απλοί εργαζόμενοι να αποκτήσουν περισσότερη αυτονομία στην εργασία τους και το micromanagement να ελαχιστοποιηθεί. Με το να δίνει μία εταιρεία περισσότερη ελευθερία στους εργαζομένους της και να μην τους πιέζει με προθεσμίες και παρατηρήσεις, τα οποία μπορεί να αποδειχθούν αντιπαραγωγικά, ουσιαστικά αυξάνει την αποδοτικότητά τους. Φυσικά, κάθε οργανισμός και κάθε εργαζόμενος είναι διαφορετικός και νομίζω μόνο με “trial and error” μπορεί να βρεθεί η «χρυσή τομή». Εάν αυτό γίνει η συνήθης πρακτική, δε θα έχουμε μόνο πιο αποδοτικές επιχειρήσεις, αλλά και πιο ικανοποιημένους εργαζομένους και καταναλωτές. Το σύνολο της κοινωνίας θα μπορούσε να επωφεληθεί, αν αρχίσουμε να αναγνωρίζουμε λίγη περισσότερη ωριμότητα στους ανθρώπους.


ΕΝΔΕΙΚΤΙΚΕΣ ΠΗΓΕΣ 
  • The nightmare of Valve’s self-organizing “utopia”. Διαθέσιμο εδώ
  • Home care by self-organizing nursing teams: The Netherland’s Buurtzorg model. Διαθέσιμο εδώ
  • Flat organizations: Companies do NOT need middle managers. Διαθέσιμο εδώ

TA ΤΕΛΕΥΤΑΙΑ ΑΡΘΡΑ

Κωνσταντίνος Γκαμπής
Γεννημένος το 2002 στην Κέρκυρα, σπουδάζει στο Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων και Οργανισμών του Εθνικού και Καποδιστριακού Πανεπιστημίου Αθηνών. Θέλει, επίσης, σίγουρα να κάνει κι ένα μεταπτυχιακό, αλλά δεν έχει ιδέα πάνω σε τι. Μιλάει αγγλικά, ενώ πασχίζει να μάθει και ρώσικα. Στον ελεύθερο χρόνο του, ασχολείται με το debate, το μπαλέτο και το διάβασμα, ενώ του αρέσει να περνάει πολλές ώρες σε καφέ, μόνος ή με παρέα.